提起科達，大家自然會想到邊程。業內人士對他態度不一，甚至截然相反。

在競爭對手那里，老邊是 “行業公敵”；但在很多陶瓷企業老板那里，他們講，“科達和老邊幫了我們”。

競爭對手描述科達，有“科達已經停止了創新”，“科達公司成本高，產品貴”等說法。

但陶瓷企業家們如葉德林、梁桐燦、謝悅增等均最近一年內齊齊購買科達股票。

科達和出口非洲最大的貿易商廣州森大集團牽手，3年內在4個國家建了6條生產線，成為中國陶瓷走出去、迄今為止的大贏家。

為什么“圖紙出去了，主設計師也出去了”，科達卻一直屹立不倒？甚至2019年第一季度 “市場占有率達到歷史最高”？

這個成立了27年的企業，員工離職后“開了53家公司與科達競爭”，卻無一能夠復制其成功?？七_的核心競爭力到底是什么？5月6日-13日，《陶城報》記者與科達董事長邊程同行走訪了6個產區。6天時間，一天一個省，邊程及他的團隊展現了驚人的高強度、高效率運轉。

總結科達經驗，老邊這位在業內公認的、實話不給人留有余地的性情中人說——

 “2014年科達更名慶典那天，我們把所有離開科達后創業的人都請了回來。很多人過來敬酒，說要是早知道科達今天能這么成功，他們就不走了。我心里想，你們當年不走，也許科達的今天不是這個樣子。因為走的個個都是聰明人，誰也不愿做傻子?！?/p>

“我跟留下來的人說，是我這個大傻子帶著你們這群小傻子，才有了今天的科達?！?/p>

可以說，“壓機就是印鈔機”的年代催生了一大批國產裝備企業。然而到了今天，裝備企業能超過2億元規模的卻寥寥無幾——唯一曾對科達形成規模競爭壓力的恒力泰，也在2011年與科達合并成為了一家人。對待市場機會，邊程總結說，“誰先干，誰后干，沒所謂?！睂Υ偁?，他則認為，“老大老二打架，遭殃的是全行業”。

本文將從科達發展歷程、經營理念、團隊文化、供應鏈管理及全球化經營等角度解密科達。文章有點長，但如果耐心讀完，也許你會對科達及邊程有些了解。

一、經營企業，要有傻子精神

“不是看誰聰明、誰有本事，一個團隊、一個公司有正確的文化才能贏?？七_是一個有傻子文化的公司，傻就是敢吃虧?！?/p>

“做生意是圖長遠，并非為了一時?？蛻粢膊簧?，其實當自己是傻子的人，才是真正的不傻；越覺得自己精明的人，越傻。因為這個社會誰都不傻。”

“108個骨干出走64人，出走的人開了50多家公司?！?/p>

“有個工廠老總打電話跟我說，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我告訴他，我們貴在品質和服務?！?/p>

“如果說科達有什么成功秘笈的話，我們的技術和服務是最有價值的。這些人(基層員工)是我們最大的財富。”

——邊程

1、寧愿自己吃虧，也不能讓客戶吃虧

在科達總部大廳，常年放著一個宣傳架，上面印著“經營企業，要有傻子精神”。

“吃虧是福，可能人人都聽過，卻不是誰都能做到”，邊程說，“多年來，科達遵守一個原則——如果簽錯了合同，也要干好；做不好的，賠也要賠到底，目的是讓人滿意，不能讓客戶吃虧?！?/p>

“德力泰成立初期虧了1500萬。一單新疆的生意簽合同回來干的時候發現算錯了，要虧本。那你干不干？在新疆那個地方做窯爐，天寒地凍一幫人賠本干，干完之后客戶極其滿意。雖然賠了錢，卻得到了企業的誠信。”

“科達壓機在2002年的時候出現過斷柱，我們那一年整個公司利潤才兩千多萬，為了修好那批壓機我們向客戶賠出去800多萬。”

正因為“敢吃虧”，科達收獲了很多客戶。

科達與森大的戰略合作，很多人都說“沒有想到”。追溯到合作的源頭，邊程也很坦率地說，有偶然也有必然，“說句不好聽的，也是憑著一股傻勁兒”。

森大，即廣東森大國際貿易有限公司，創立于2000年，是國內最早進入非洲市場貿易公司之一，目前在非洲地區有3000多個銷售網點。2015年森大開始在非洲本地化生產陶瓷，當時打算來佛山采購設備?！八麄冊径级ê昧?，壓機和拋光機找我們買，其它的自己去配”，邊程說，“很多人跟森大講，科達是上市公司，很規范，成本高、管理費也高。如果買科達整線價格一定比自己分開買高?！?。

在森大總裁沈延昌下單前，邊程親自跟沈延昌見了一面，一個星期之內給了森大整線報價。沈延昌沒想到，科達的整線報價比森大自己分開采購的總價還低了10%。

“幸好我們傻”，邊程說，“如果當時報價就想著多掙點錢的話，可以估量著報得跟森大自己采購差不多的價，讓沈延昌看到整線賣得不貴，只要他覺得劃算就可以。這樣科達可以多賺一點錢，但是，后邊的合作肯定就沒有了”。

邊程不知道，沈延昌在選擇合作伙伴之前，也對他經過一番了解?！拔腋七_合資之前，我還去專門了解了一下老邊是什么樣的人、盧勤是什么性格的。那個圈很小，他兩個人名氣夠大，我一下就了解出來了。一了解出來，我就知道這企業不會差了。我想，盧勤為什么讓老邊做董事長，那是肯定是有原因的。”

沈延昌也不掩飾他的心情?！拔覀兏七_合作這么好，原因是什么？最重要一條是雙方的誠信度。大家都知道彼此是什么人品，就這么簡單，然后合作的成功率就高。你要是去選一個合作伙伴跟你成天打架，老占你便宜的，那你很麻煩。所以我碰上老邊和科達很開心，非常滿意，真是雙贏?！?/p>

2016年2月，科達與森大簽訂了合資在非洲建廠的協議。同年3月項目動工，11月項目投產，半年后的2017年5月，雙方又共同簽訂了肯尼亞二期項目的合作協議。到目前為止，雙方已共同在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內加爾等地建了4個陶瓷廠，合計年產能超過7000萬平方米。

“傻子精神”等本質，就是客戶至上，講誠信。

2、 做生意是圖長遠，并非只為一時

如果總結科達的發展，有一個很有意思的現象：在很多新興產區，包括國內的夾江、法庫，賺到第一桶金的都不是科達；甚至今天出口市場做得相當好的印度，科達也不是最早瓜分紅利的那一批。

以夾江為例。早期四川夾江產能擴張迅猛，科達一個月就做了44條窯的報價,當時有幾十家窯爐公司競爭，由于價格競爭、付款條件等等，科達實際只做了2條窯。邊程說，“窯爐是最要良心的設備。窯爐公司沒有接不了的窯，什么價位其實都能接，但接完之后，往往便宜的窯爐公司要賺錢就意味著偷工減料。”

“像在當年夾江的環境下，正經有良心的窯爐公司，很難存活的。一切需要時間來沉淀，要等客戶慢慢意識到，科達是寧可少賺錢也不會偷工減料的窯爐公司。實在價格不合適的話我們就寧可不做?！?/p>

據邊程透露，其實，2000年他主張科達開展窯爐業務時，時任董事長盧勤是反對的。盧勤學熱工出身，是個窯爐專家，他反對的理由很簡單——做窯爐，有良心就掙不著錢，想掙錢就不能有良心。但從科達的發展角度來看，邊程認為窯爐必須得做。因為壓機是心臟，窯爐是軀體。如果做不了窯爐，在行業的江湖地位上難成陶機老大。于是，邊程決心：科達要做窯爐，還要做貨真價實的窯爐。

邊程感慨說，“這些年，那些整天想著偷工減料、沒有商業道德的窯爐公司，已經逐漸失去了市場，那些只想整天買爛窯的、整天追求價格便宜的廠家也幾乎倒下了。最后，好的設備公司對準了好的客戶，好的陶瓷廠擁有好的設備，都一一留了下來。”

3、留下的傻子們成了真正的骨干，他們讓科達屹立不倒

2000年，36歲的邊程到科達擔任總經理。此時，科達總資產約1.24億元，正準備上市。據邊程回憶，科達在上市前做了股權激勵，給108個骨干都送了股票。然而到2009年上述科達股票可以兌現時，108個骨干只剩下了44個，超過一半的人都已經離開了科達。

伴隨著人才出走，另一個麻煩也隨之出現。技術人員離開了，圖紙也跟著出去了。邊程回憶，“有個工廠老總打電話跟我說，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我就說，奔馳一臺150萬，桑塔納一臺15萬，差10倍。你認為奔馳掙了135萬嗎？不可能的嘛，機械好壞就有成本的差異，我的東西好就有這個成本。后來用了其他廠家設備的企業半年多用電費和維修費遠遠大于與我們設備的差價?！?/p>

事實證明，性價比好的設備，自然得到客戶的青睞。2001年，科達拋光線在國內市場的占有率約54%，那一年科達賣了62臺/套拋光線。18年后的2018年，科達拋光機銷售量為217套，市場占有率超過70%。

邊程表示：“對科達而言，不是說技術有多牛，我們各產區技術服務人員是最核心的價值所在?！?/p>

中國制造型企業，尤其是裝備性企業發展，都有一個從技術創新到建立高效服務體系的過程。和華為當年走向非洲一樣的經歷，科達人也有相似的艱辛歷程。成立之初，科達的技術服務隊伍大約有一百來人，為了做好服務，這支隊伍從佛山奔赴全國各大產區。一批又一批的科達基層員工奔赴全國作戰，像釘子一樣釘在目標市場。

近年來科達加大了對第三世界國家的出口，技術服務隊伍又遠離祖國，去到一些人生地不熟的艱苦地方，為那些國家的企業服務。

“科達這批技術服務人員，一去外產區就是三五個月，常年不回家。好多人后來都離婚了”，邊程感慨地說，“做服務的，就這么殘酷。我們最早叫‘保姆式服務’。說24小時服務，真的就是24個小時，很多時候半夜一個電話就去了”。他笑著說，“自己當年也是真瘋狂，經常深夜一兩點給員工打電話，等于是電話查崗，不接電話的，第二天就臭罵一頓”。

邊程講了一個故事。 

“我們有個員工去最危險的地方是戰時的敘利亞，在去客戶工廠的路上，有10個檢查站，其中一個檢查站就發生了汽車炸彈爆炸襲擊，他當時在客戶工廠，爆炸發生在離開工廠只有幾公里的距離。他開玩笑的說，這么恐怖的地方我都去了，以后就沒有不能去的地方了。這個員工和他的同事們還去過東南亞、印度、孟加拉、土耳其和非洲的埃塞俄比亞。只要有科達設備的地方，都留下了他們足跡。這個員工從車間工人做起，一直做到海外維修工程師，自學的英語能和世界上任何國家的人溝通。在2017年企業表彰會上，我才知道這個十幾年默默地在世界上最艱苦地方做一線技術服務的員工是我們前任董事長盧勤的外甥?！?/p>

“科達的服務在海外可以稱得上NO.1，雖然由于工業基礎因素，科達設備與薩克米等競爭對手相比會存在一些不足，但是優秀的服務彌補了這些不足，也贏得了客戶的長期信賴。”

2002年科達成功上市時，國內已形成華南、華北、華東、西南、山東五大銷售服務中心，基本覆蓋了全國的主要陶瓷產區。

科達在上海證券交易所掛牌上市

從2002年上市到現在，科達已經成為一個在陶瓷裝備行業產品配套齊全，供應鏈質量穩定，銷售服務體系完備的制造服務型企業，為陶瓷行業國內外三千多家企業提供整線和配套服務。

邊程的“傻子文化”聚集了這樣一群“傻子員工”，這是那些離開“科達”的聰明人做不到的，這也是科達屹立不倒的核心。

二、勝利是熬出來的

 “談到科達發展的幾個階段，很明顯，上市之前是一個階段。2002年以前，產品也就磨邊機、拋光線，銷售2個來億，就上市了。2007年科達壓機有利潤，窯爐也做了，銷售過了10個億。到了2011年合并力泰又是一個階段，變成大概2倍市場占有額?！?/p>

“2010年科達加恒力泰一共賣了1200臺壓機，平均一臺壓機一天產量5000平方米算， 2010年陶瓷產能就增加了18億平方米的產能?！?/p>

“做壓機，科達不是最早的，當年也有比恒力泰賣得更好的。但只有我們兩家堅持下來。十幾個做壓機的同行，現在只剩兩家。這里面什么道理呢？說明誰先干、誰后干，沒所謂。誰能堅持到最后，誰就贏了?！?/span>

——邊程

27年的時間，科達從一個五金機械廠成為中國乃至世界建陶機械裝備行業的龍頭企業；營業收入發展到2018年的60多億；產品從單一的拋光線發展到拋光線、壓機、窯爐等整線裝備；業務從單一的陶瓷機械設備，到融資租賃配套服務，再到海外延伸到了瓷磚生產。

科達前身佛山市城區科達五金機械廠成立

1999年時科達的拋光機銷量僅25臺，國內市場占有率約33%；科達壓機直到2001年時，才賣出5臺。到了2018年，科達的拋光機銷量為217臺，市場占有率超過70%；壓機銷量為396臺，與恒力泰加起來市場占有率達90%以上。

1、大浪淘沙，剩者為王

在瓷磚做出來就不愁賣的年代，裝備企業也在旺盛的市場需求帶動下迅速成長，當時國產陶機以其性價比優勢逐漸成為市場主流，今天，進口裝備在中國的市場份額加起來不到10%。

據統計，1985年國內建陶裝備業的年銷售額約為3億元，到2000年增加到約22億元；2007年中國建陶機械市場容量約77億元；2010年突破100億元；2013年增長到146億元。與此相應，2002年中國約有100多家建筑陶瓷技術裝備生產企業，2016年時增長到200多家。但在這個過程中，一個又一個企業誕生、風光幾年后往往又沉寂了下去，常青樹并不多。

以壓機為例。1999年中國進口壓機總量為280臺， 2000年進口壓機總量為268臺，但目前國產壓機的市場占有率已經超過95%。早期國產壓機企業有15-20家，包括：五菱、海源、南方（福建）、力達（福建）、唐山輕機、捷成工、景德鎮陶瓷機械廠、力源、東方電機（四川）、振發（浙江）等，今天市場上基本僅?？七_與恒力泰兩家。

但科達和恒力泰并不是一路領先的企業?？七_壓機起步晚于海源、力泰。1999年，海源的壓機銷量已突破60臺，但這一年科達才開始研發壓機。2000年科達壓機只賣出5臺，2001年也只賣出11臺。

2010年左右，壓機行業到了競爭的關鍵時期?？七_和恒力泰紛紛抓住了機會。2011年，科達、恒力泰分別銷售壓機銷量500臺、700臺。從此開始科達，恒力泰合計國內市場占有率超過90%。

 “這里面什么道理呢？說明誰先干、誰后干，沒所謂。誰能堅持到最后，誰就贏了。”

邊程用了一個字：熬。

據悉，恒力泰和科達做壓機都虧損了8-10年。恒力泰總經理楊學先回憶，“1986年時力泰開始定向研發壓機，1989年產品通過鑒定，推向市場，但也一直虧損，直到1996才實現盈利。為什么1996年才能盈利？因為量上來了，質量也穩定了，那年力泰賣了30臺600噸的壓機?！?/p>

科達是“1999年第一次接觸壓機，2006年對機型進行改進，2007年才開始有利潤，整整熬了八年?！边叧陶f，“到了2007年科達壓機賣了98臺，那時候開始科達壓機才盈利?！?/p>

2、從斗爭到雙贏

雖然早在2000年時，邊程就和時任力泰董事長嚴國興商量，都認為早晚有一天得合并，否則誰都不會好。但說歸說，市場上打還是照打。

“2005年，因壓機出現結構問題，科達首次遭遇凈利潤同比下降的局面?？七_壓機正處失利的情況下?！?楊學先說，“我們的壓機市場供不應求。我知道科達一定會改進了機型與我們在未來競爭?！?/p>

如他所料，2007年科達壓機賣了200多臺，轉危為安。當年科達成功突破10億營收大關，全年營收12.63億，增長35.63%；凈利潤0.94億，增長99.61%。

到了2010年，科達、恒力泰之間的“戰役”可謂全面打響。供應商之戰、價格戰，雙方斗智斗勇，一方面想方設法尋找供應商，一方面降價把毛利率壓到最低。

“那個時候不是找市場，是找供應商。產量跟不上了。天天開會，那時候我不敢回辦公室上班”，楊學先說。

邊程解釋說，“按照每臺壓機平均需要鑄鋼件60噸計算，2010年科達、恒力泰的壓機銷量合計1200臺，需要鑄鋼大約7萬多噸，而一般的鑄鋼廠產能僅在一兩萬噸左右，我們兩家把全國鑄鋼廠都找出來了。”

“雖然市場供不應求，但為了競爭，雙方都將壓機的毛利率壓到了最低。那時我們兩家毛利都低于10%。就等于虧了。連科達、恒力泰都在虧損，那整個行業就更不用掙錢了?！庇谑?，邊程再次找到恒力泰，說：“咱們合吧，不合早晚出事。”

 “我經常跟客戶說，一臺壓機假如給我們賺10萬塊錢，你定幾臺壓機也就多幾十萬，我們一年賣幾百臺壓機，不就幾千萬嗎？我這幾千萬的利潤就可以繼續活著，再開發新技術，再為你服務。上游裝備企業的惡性競爭將導致裝備行業的失控，最終危及整個建陶行業的發展。我們活著有兩個意義，一是長期為你們服務；第二促進建陶行業的發展。我要開發新東西。我們必須得到良性循環。”邊程說。

2011年5月，科達與恒力泰簽訂股權轉讓協議書，科達以4億元的價格購買恒力泰33位股東51%股權。恒力泰成為科達子公司。兩家企業合并時曾向客戶承諾“科達力泰合并后，我們不會聯合起來漲價，但也不會再降價?！焙喜⒑蟮?年內，恒力泰的年凈利潤也從8000多萬，最高攀升到2億元。

今天的科達和恒力泰，依舊是兩個獨立運營的品牌，相互競爭，也是相互促進發展。

三、敢向自己開刀

“工業客戶不同于普通消費者。消費者買東西講究一個‘值’字，‘值’是一個無形的感覺，只要消費者買得舒服就會掏錢。但工業客戶是買工業設備的，他能算出的成本，只要一招標，無論關系多好，設備賣貴一點，他完全可以甩頭就走?！?/p>

“沒必要賣貴，不要想著能宰一個就算一個，宰一堆就算一堆。這樣以后沒客戶了，就這么個道理?！?/p>

“供應商給我們的價格比給別人的平均低5-8個點，所以我們利潤一共也就5、6個點，所以實際上是供應商讓我們掙的錢?！?/p>

1、優化供應鏈：邊程邁的一個坎

2006年前三季度，科達的利潤不足2000萬。盧勤前后找邊程談話4次，要求他嚴抓采購成本。邊程第一反應是“有什么好抓？”

他說，當時他覺得，供應商都是招標的，成本基本固定在那里了， “節流”沒用，主要得“開源”，當時他的解決方案是通過提高出口利潤和開發新產品兩個方式，為公司尋求更大的利潤增長點。

邊程的看法在2006年下半年去了趟印度后發生了轉變。通過在印度半個月時間的考察，邊程發現，薩克米的產品在印度和科達的價格差不多。邊程開始反思，“連薩克米都賣不貴，科達提價也就很難。反過來想就是科達的成本有問題了，如果再不抓成本就死定了”。

邊程回國后就開始大刀闊斧優化供應鏈。

“找了一幫供應商集中開會，給他們提要求、談條件，說清楚，把量給他們，但是他們要保證品質，同時要把價格降下來?！?/p>

邊程回憶說，“當年做科達外協加工的就有80多個廠。第一步就是把80多個外協壓到20個以內，讓留下來合作的企業在有量、能掙錢的基礎上把價格降下來。一星期內，成效顯著，外協平均降低了8個點的成本?！?/p>

降低采購成本最典型的例子，在變頻器?！?3個電氣工程師，選了13個品牌“，邊程說，“好家伙，公司的變頻器供應商竟然就有13個。我一看不行，必須用統一品牌，沒這么玩的”。剛好，當時日本工業變頻器龍頭“安川”變頻器主動找上門來，說希望進入陶瓷行業，還可以給科達一個相對好的價格，邊程考查便決定統一更換用安川變頻器。

這個決定引來很大的反對意見——反對者不是客戶，而是來自科達內部。一部分是電氣工程師，另一部分則是銷售人員。他們反對說，松下和三菱是日本民用變頻器領導品牌，客戶都比較認可其品質，甚至還有人傳，“邊程為了降成本，連質量都放棄了?！?/p>

邊程親自去臺灣摸底調查，確定安川變頻器的品質在工業領域比松下和三菱更穩定后，決定選用安川為科達變頻器供應商。更換安川變頻器后，僅變頻器這項成本又節省了20%。

邊程把優化供應鏈這件事看作他職業生涯的一道坎?，F在回首起來，如果當年不是下決心排除固有思維，克服管理慣性，從上到下整個運作體系下決心向自己開刀，后果將不堪設想。事實上，開刀之后，科達成功管控好了采購及外協。

自2006年開始，科達每年定期都召開一次“供應商大會”，答謝上游合作伙伴。邊程說：“由于我們在行業地位、采購規模及付款條件等方面的優勢，我們會拿到較其他競爭對手更為優惠的采購價格，再加上我們堅持不賣貴的原則。而競爭對手為了拿到訂單通常要比我們的價格低10%-15%。這樣的價格要想賺錢，用的是什么材料可想而知了。所以說就算出去的技術人員用了我們的圖紙做出表面一樣的東西，內質卻大不一樣。”

多年來，由于科達在陶瓷裝備市場份額越來越大，供應鏈上的廠家也隨之水漲船高。十多年前向自己開的這一刀得到了市場的認可，結出了豐碩的成果：設備客戶得到了性價比高的設備和服務。科達從優質供應鏈上取得合理回報。供應商從科達的規模采購中獲得發展壯大。——實實在在的“三贏”結果。

四、科達是陶瓷行業奶大的孩子

27年時間，科達從一個五金機械廠成為中國乃至世界建陶機械裝備行業的龍頭企業，營業收入發展到2018年的60多億，產品從單一的拋光線發展到原材料設備、壓機、密爐、噴墨打印、拋磨生產線、自動包裝等配套齊備的整線裝備；業務從單一的陶機設備到融資租賃配套；市場從單一國內市場發展到全球化布局……科達一步一個腳印走了出來。

2003年，為了打破布料技術被外國壟斷的局面，科達提出革命性的布料技術新思維——魔術師布料系統。在研發過程中，行業內的龍頭企業劃出共用車間和壓機，配備專門的團隊配合使魔術師布料系統在短時間內研發成功并迅速推向市場，打破了國外設備一統天下的格局。

2004年，意大利陶瓷薄板在博洛尼亞展上引起哄動，如何發展中國自己的薄板裝備也提到了科達的議事日程。同樣是行業的龍頭企業給了科達機會，投入巨大資源與科達一道共同研發、探討、改進、提升中國自己的薄板裝備。今天，中國的薄板技術已在全球陶瓷行業占有一席之地，但當初如果沒有陶瓷企業的鼎力支持，中國薄板技術將要走多長的路才能修成正果是無法想象的。

從超潔亮—納米防污液到智能自動磨邊機，從大產量拋光線到30000噸以上大壓機，從大型連續球磨機到發泡陶瓷生產線，科達少不了陶瓷企業的全力支持。更難能可貴的是，當科達的產品有問題的時候，陶瓷企業都真心實意地幫助科達查找原因，提供改進建議，使其技術和質量得以完善和提升。

事實上，任何企業的發展都離不開天時、地利、人和。科達的發展歷程，從天時來說：得益于國家改革開放的歷史機遇。地利方面，佛山是珠三角的制造業強市，更是建材特別是建筑陶瓷的世界級制造基地，產業鏈完備，市場號召力大。而人和方面，科達是商業道德贏得了大多數陶瓷行業企業家的認同?？梢哉f，人和是科達能在陶瓷機械企業林立中殺出一條血路的法寶之一。如果不是每一次的技術創新都有陶瓷企業的資源支持，如果不是陶瓷企業在國外設備一統天下的情形下對科達設備的充分信任；如果不是科達每一次的技術失誤能得到陶瓷企業的理解和包容…科達不可能有今天的龍頭企業地位。所以，每一次談及科達發展話題，邊程都很感恩地說，“科達是陶瓷行業奶大的孩子”。

五、立足全球看科達

“要請保鏢，一定要給他（指沈延昌，科達非洲工廠業務主要負責人）請2個保鏢。他在非洲很辛苦，不要有什么事。我說的時候眼淚都快下來了”

——邊程

“邊總說給我請保鏢，說他眼淚都要流出來，我信。有些人這么說不一定是真心，但邊總他就是這么想的，他就是這么個人，我很了解”

——沈延昌

2018年，科達實現海外營業收入22.56億元，同比2017年增長10.46%，其中，建筑陶瓷業務實現營業收入 8.08 億元，同比增長 870.59%，主要是肯尼亞、加納、坦桑尼亞項目貢獻的。陶機設備方面，科達已在印度設了子公司、建了生產基地。

科達的國際化要從1999年算起。

“1999年，我們去里米尼參展，鷹牌去了博洛尼亞展參展。我們租了99㎡的展位，拉了一節拋光機參展”。

現在，科達正從國際化到全球化的邁進階段。所謂國際化，按邊程的理解，是指“立足自己看全球，在中國生產成品，然后把產品出口到國外”。而全球化，則是“立足全球看自己，是配置全球資源，買全球，賣全球”。

據分析，意大利陶機行業內銷占15%、出口占85%。華為作為跨國企業，70%都是出口。邊程表示，科達今年的外銷份額約60%，接下來很有可能達70%，在這個結構之下，科達不可能只靠著以往“國際化”的出差模式。

“中國人走向世界，總覺得根要留在中國。其實，要打造成一個真正全球化的公司，應該按照全球化的布局來操作，因地制宜地整合材料、技術、人才等各種資源，哪里有優勢就用哪里的資源。否則服務網絡跟不上，就會導致中國的產品在國外總是賣得少，這樣永遠都不可能真正全球化競爭?！边叧陶f。

意大利時間2018年9月26日，科達與意大利唯高公司簽約，以約 1680 萬歐元（折合人民幣約1.36億）的價格向意大利 WITALY SRL購買其持有的意大利 I.C.F. & WELKO S.P.A.60%的股權。唯高的業務與科達的核心業務高度吻合，本次收購是科達全球化的一個新嘗試，也是中國陶瓷并購意大利同行的第一案。

唯高將是科達布局歐洲市場的一個支點，它將撬動了未來科達東西方制式的新構想。據了解，收購完成后，科達會把唯高的意大利制式和設計嫁接過來，科達的設計、技術、制造將出現中國和歐洲兩個制式組合。

其中，“中國制式”作為勞動密集型國家的最佳選擇，主要是向非洲、印度等國家輸出。歐洲制式，指的是以意大利為中心，設計師、銷售人員、技術人員全部本土化，主要針對歐洲市場。

“未來，科達是根據不同的市場需求，提供相應的產品和服務。比如設計有意大利設計、中國設計和中意聯合設計，設備制造也有中國制造、意大利制造和中意聯合制造幾種模式。中國市場走向高端制造可能需要用到高度自動化化設備，科達可以提供純粹的意大利制式，且可能比原來的意大利制式更適合本地的操作習慣、更具有性價比。”

根據這個路徑往下走，科達將成全球生產的科達，服務全球的科達。

六、行業的科達

邊程1998年進入科達，第一個任務就是促成科達上市。2017年11月，佛山陶瓷行業協會舉辦了上市經驗分享會，邊程分享了三點IPO經驗：

1、原始股份的合法性、稅收等方面必須守住底線；

2、絕對要依法辦事，做民營企業應該以做事為主，如果一味地強調賺錢發財上市，把發財當作目的，為了上市，什么便宜都想要，很麻煩；

3、做企業做到最后應該是做人。厚道才能厚報，企業能做得多大，得看你的人品有多高。

2018年以來，科達的股東發生了比較引人關注的變更。

2018年10月-2019 年2月，宏宇集團董事長梁桐燦通過集中競價交易的方式增持科達潔能股份，合計持有持股比例達到5%。

今年4月10日，科達向梁桐燦(宏宇集團董事長)、葉盛投資(法定代表人：葉德林)、謝悅增(馬可波羅大股東)、順德源航(私募基金)共4名特定對象，通過非公開發行股票方式募集總額不超過148,800萬元資金，4人認購金額占募集資金總額的比例分別為68.42%、16.80%、13.44%、1.34%。

行業大佬的入局，讓科達成為了“行業的科達”。

分析認為，本次科達發行募集資金，除了優化資本結構、為公司主營業務發展提供資金支持外，對促進陶瓷行業的發展也極具意義。因為梁桐燦、葉德林、謝悅增3名特定募集對象都來自于科達的下游，相當于讓陶瓷廠家成為供應商的股東，有利于供求對接，對科達裝備制造的創新提升，技術成果的有效轉化都有幫助作用。

邊程說“承蒙大佬們厚愛，必當不負行業重托，躹躬盡瘁，死而后已！科達將成為行業發展的共用平臺，吃水不忘挖井人，抱著一顆感恩的心，為行業的發展盡心盡力！” 

文章來源于【陶城報】